«Россияне будут продолжать смотреть телевизор»

«Россияне будут продолжать смотреть телевизор»

«Россияне будут продолжать смотреть телевизор»

Бывший руководитель Роскомнадзора Александр Жаров, на время работы которого пришлись такие громкие инициативы, как блокировка мессенджера Telegram и подписание антипиратского меморандума, с начала пандемии управляет холдингом «Газпром-медиа». За это время он успел поменять структуру управления и закрыть «Дом-2» на канале ТНТ, который теперь ориентируется на семейную аудиторию. О дальнейших планах топ-менеджер рассказал в интервью “Ъ”.

— Вы пришли в холдинг в марте, а уже вскоре поменяли команду в нем и в крупнейшем активе — ГПМ РТВ (управляет каналами ТНТ, «Пятница», ТВ-3 и др.). Почему не сработались с прежними менеджерами?

— Когда я вхожу в новое дело, всегда ищу единомышленников. Три месяца я использовал, чтобы рассказать руководителям разного уровня о своих планах и слушать, насколько наши позиции близки. С кем-то у меня не совпала точка зрения о развитии холдинга или активов. Я благодарен людям, которые здесь работали, но для реализации моих планов просто потребовалась другая команда. Это было бизнес-решение.

Второе — это пандемия. Я пришел 24 марта, второй квартал был самый тяжелый, и первая задача, которую передо мной поставил акционер,— 20-процентный секвестр бюджета на этот год. Удалось договориться с сотрудниками о том, что жизнь длинная, поэтому у всех, включая руководящий состав, срезали бонусы и премии, зато удалось сохранить штатную численность.

Мы экономили на всем: сократили маркетинговые расходы, стали аккуратнее программировать и использовать библиотеку.

Сделали инвентаризацию всех помещений и от лишних отказались. Оптимизировали сеть распространения сигнала.

Сразу начали создавать общий центр обслуживания, в который вывели все функции поддержки бизнеса: финансовые, юридические, кадровые и т. д., чтобы каналы, радиостанции и другие активы превратились в редакции и могли заниматься основным бизнесом. Мы создали на уровне холдинга функциональные комитеты: контентный, который оценивает затраты на производство, технический, инвестиционный, финансовый. Центром принятия решения по ключевым вопросам стал холдинг. Раньше этот центр был явно смещен в сторону ГПМ РТВ. В новой структуре мне как гендиректору работать проще и легче, потому что я вижу все процессы и логику принятия решений.

— Как это теперь устроено на практике, если, например, канал ТНТ хочет заказать новый сериал?

— Не знаю, как происходило до меня, но сейчас это происходит следующим образом. У канала есть средства, которые он получил на продаже рекламы или контента. На основании этого он формирует сетку будущего года и решает, какие сериалы будет закупать и какие программы будут производиться. Если средств не хватает или продукт недостаточно рентабелен, он приходит на контентный комитет, и мы обсуждаем, что с этим делать.

Обсуждаем и с продакшенами, и c нашим онлайн-кинотеатром Premier. У Premier, помимо оригинального контента, выходит контент телеканалов, соответственно, часть финансирования может идти из бюджета Premier. Но в этом случае коллеги, которые отвечают за финансы, и я понимаем, где и как происходит монетизация контента. Ни в коем случае не хочу критиковать своих предшественников, они жили в другой управленческой логике, и, наверное, тоже это контролировали на уровне ГПМ РТВ. Но каждый руководитель строит систему, в которой ему удобно. Мне удобнее так.

— Стратегия ТНТ менялась несколько раз за последние годы. Сначала канал стал экспериментировать с драматическими сериалами, потом отказался от них и вернулся к молодежному юмору, а сейчас опять показывает серьезные проекты. Куда он движется?

— Существует два принципиальных подхода к позиционированию: канал индивидуалистов и канал семейных людей. У ТНТ аудитория устойчивая, но многие из этих зрителей женились и вышли замуж, у них родились дети. Значит, канал должен быть таким, чтобы его можно было смотреть с еще одним поколением. То есть контент должен становиться в определенных временных слотах помягче, чтобы ты не стеснялся посадить рядом дочку и вместе с ней посмотреть сериал.

Так что у нас есть две линейки. В 20 часов выходит веселая народная комедия: «Ольга», «Жуки», «Реальные пацаны», а когда наступает 22 часа и дети, которым завтра в школу, отправляются спать, там появляется другой контент: «Территория», «Игра на выживание», «Перевал Дятлова» и т. д. Повзрослевшую аудиторию, которой исполнилось 30 и 40 лет и которая любит пожестче, мы хотим сохранить, поэтому говорим им — ребята, вам чуть-чуть попозже, а время с 18 до 22 часов мы адаптируем для семейного смотрения.

— Почему решили закрыть «Дом-2»?

— «Дом-2» — история, которая долго была успешной, при этом она очень дорогая в производстве.

Холдинг ставит перед ТНТ новые амбициозные задачи как по аудиторным, так и по финансовым показателям. У канала есть очевидные сильные стороны — это юмор в любых форматах и сериалы, на них канал и будет делать ставку.

— Что думаете об отставании ТНТ от СТС с тех пор, как ваш канал отказался от голливудского кино?

— Производство контента дороже, чем покупка, но ты можешь формировать из него библиотеку, и есть возможность амортизировать. Если правильно формировать сетку и производить контент, который попадает в аудиторию, вполне реально выигрывать это соревнование. Третий квартал показал, что премьеры ТНТ зашли хорошо, доля продолжает расти. Я поставил перед руководителем ТНТ Романом Петренко задачу, чтобы в будущем году доля была не ниже 9,2%, и думаю, он ее выполнит. В потенциале роста ТНТ и возвращении его на лидерские позиции я уверен.

Решение о полном отказе от мейджорского контента уже не соответствует времени, поэтому работаем над тем, чтобы на наших каналах появилась линейка зарубежных фильмов, комплементарных тому, что сейчас производится.

При этом все-таки мы развлекательное телевидение, и каналы наши веселые.

Мы умеем снимать в таком жанре, поэтому основной упор делаем на собственное производство.

— Вы обновили и команду «Матч ТВ». Чего ждете от канала?

— Национальный спортивный канал должен обрасти атрибутами во всех сегментах: должно появиться информационное агентство, в digital контент должен быть максимально представлен. Ожидаю, что у «Матча» будут лучшие коллекции прав за минимальные деньги. Эфирный канал должен превратиться в витрину, где демонстрируются все спортивные события, а если зритель хочет дальше погружаться в конкретный вид спорта, то ему нужно идти на целевой платный канал и смотреть там, например, футбол, бои, хоккей или регби.

— Планируете сокращать количество бесплатных трансляций на эфирном «Матче»?

— Знаковые соревнования, на которых присутствуют российские спортсмены, будут сохраняться на «Матче», потому что это кредо страны и их должны видеть широкие слои населения, а весь специфический контент должен монетизироваться.

— Принципа спортивной витрины «Матч» придерживался с самого запуска, но это не позволило ему стать прибыльным в запланированные сроки. Что канал делал не так?

— Канал делал то, что и должен был. «Матч» — особый канал. Задача создать красивую витрину, вовлечь людей в спорт, интересно его показать была в тот момент важнее. Прибыльность тут нельзя рассматривать как критерий, правильное ли было решение по витрине или нет. Плюс есть своя специфика в спортивном контенте и его монетизации. Это права, игра вдолгую, долгосрочные инвестиции. Быстрой окупаемости ждать не приходится. И еще момент: «Матч» пять лет назад и сейчас — это разные каналы. Сейчас это полноценная спортивная экосистема.

— Говорят, вы планируете запускать спортивное радио…

— Эфирного радио мы не будем делать точно, опыт «Спорт FM» говорит о том, что это очень затратный процесс, а монетизировать такой проект практически невозможно. Мы запустим на спортивную тему аудиопродукт или сервис в цифровой среде. Мы активно занимаемся спортивными подкастами, будем пробовать разные форматы.

— «Матч ТВ» сейчас прибыльный?

— Я почти готов ответить «да», но посмотрим, сколько будут стоить права в 2021 году. На этом рынке появились совершенно новые игроки: «Яндекс», «Сбер», Megogo. «Матч» живет в ситуации, когда все деньги, вложенные в контент, должны отбиваться. Большие соревнования, конечно, можно монетизировать, но все равно ресурсы ограниченны. Надеюсь, «Матч» будет прибыльным в будущем году.

— Помимо цифровых платформ права на ряд крупных турниров продолжает покупать Telesport. Как растущая конкуренция увеличила их стоимость?

— Стоимость выросла кратно. На ближайшие два–три года основные права на спортивные события уже принадлежат «Матчу», а за остальные коммерческие трансляции, которые интересны определенным группам населения, мы еще поборемся. Для массовой аудитории интересны футбол, биатлон, лыжные гонки, боевые искусства и хоккей. Вот за эти пять направлений будем бороться изо всех сил.

— Недавно вы объявили о перезапуске канала «Супер», который развивала продюсерская команда Yellow, Black & White (YBW). Почему понадобилось резкое переформатирование?

— Время идет, все меняется. Когда «Супер» создавался, существовало аналоговое вещание и не был завершен процесс формирования мультиплексов. Сейчас это все произошло. Канал не входит ни в первый, ни во второй мультиплекс, и его зона распространения в эфирной и неэфирной среде не позволяет ему стать прибыльным в прежней концепции. Мы этот факт для себя приняли, обсудили с креативными командами, что же могло быть на месте телеканала «Супер», перспективного с точки зрения монетизации, и выбрали концепцию канала «Суббота» для женщин 14–44 лет. Оценив, сколько денег нам надо в него вложить в ближайшие три года, мы понимаем, что он экономически будет успешен.

— Значит ли это, что YBW больше не будет производить для вас контент?

— У нас продолжающийся контракт с ними: это сильная команда в производстве сериальной продукции и полного метра, поэтому мы будем и дальше создавать совместные проекты.

— Как скоро хотите сделать прибыльной «Субботу»?

— На третий год она будет прибыльной. Начинать будем по большей части с закупного контента, проверенных временем фанатских сериалов, которые хорошо воспринимаются женской аудиторией, а в дальнейшем покупной контент будет постепенно замещаться на собственный. Планируются две линейки новостей, Николай Картозия (руководитель каналов «Пятница» и «Суббота».— “Ъ”) будет активно развивать канал в digital-среде, привлекать ведущих из TikTok и Instagram. На горизонте пяти–семи лет каналам, которые не входят в мультиплексы, надо трансформироваться и переходить в digital.

— Насколько бюджет «Субботы» меньше, чем у «Супер»?

— В 2021 году он будет меньше в 3,5 раза.

— Что будет с контентом, который YBW произвела за три года для «Супер»? Он будет задействован на других каналах «Газпром-медиа»?

— По договору с «Газпром-медиа» менеджеры и креативные продюсеры «Супер продакшен» должны производить несколько десятков часов контента в год. Эти часы будут амортизироваться на ТНТ либо на Premier. Сейчас это предмет переговоров. Контент, производимый YBW, вполне себе можно представить на ТНТ: это тоже комедии. Но нам надо понимать их тематику, сколько это будет стоить и какие цифры будет давать.

— А то, что уже произведено,— сериалы, выходившие на «Супер»,— будет амортизировано на других площадках? Рассказывали, что, например, цифровые права на них остались в итоге у производителя, а не у холдинга.

— На какие-то наименования цифровые права для первичного релиза были у Start (онлайн-кинотеатр YBW.— “Ъ”), потом они переходили на Premier. Эта команда очень продуктивна, и некоторые проекты делались специально для Start. Но то, за что мы заплатили, остается в нашей библиотеке.

— Вы говорите, «Супер» мешало то, что он не попал в мультиплексы. Вещателям нужен третий мультиплекс?

— Эфирный — нет. Во-первых, это очень дорого, во-вторых, проникновение кабеля очень высокое. Третий мультиплекс может быть неэфирным, как сейчас 21-я и 22-я кнопка закреплены за местными каналами. Кнопки 23–30 могут быть обязательны к распространению в неэфирном сегменте, это интересный подход, и мы хотим эту позицию вписать в концепцию развития телевещания, которую обсуждаем индустриально.

— Как переход на телеизмерения 0+ (с учетом населения в малых населенных пунктах) с 2020 года повлиял на бизнес «Газпром-медиа»? Для кого это оказалось выгодным?

— Этот переход выгоден для вещателей, работающих в развлекательном сегменте, и в значительно меньшей степени для информационных каналов.

Люди в малых городах хотят развлекаться и с удовольствием смотрят мейджорский контент, сериалы очень хорошо заходят в 0+. Эта аудитория по-другому потребляет новости и больше ориентируется на местные информационные порталы. Для них локальная повестка важнее глобальной. Это точно надо учитывать каналам, не имеющим такой региональной сети, как у ВГТРК. Например, нашему НТВ надо больше работать с развлекательным контентом, и цифры говорят о том, что у них это получается: в 2020 году доля канала выросла до 10,3%.

— Какие у вас ожидания от продаж рекламы?

— Я согласен с Национальным рекламным альянсом, что если никаких глобальных катаклизмов не произойдет, то в 2021 году отрасль выйдет в ноль по сравнению с 2019 годом.

Есть обнадеживающие факторы: впервые доля российских рекламодателей превысила долю иностранных. Почему это для нас хорошо? Мы сами занимаемся спонсорством, и его все-таки местным людям предлагать проще, потому что их штаб-квартиры находятся здесь.

— Расскажите про «ГПМ Радио» («Авторадио», «Юмор FM» и др.). Передача продаж радиорекламы в сторонний сейлз-хаус в прошлом году оказалась провальной идеей, и компания вернула себе их с 2020-го. Удалось восстановить потерянные позиции?

— По итогам 2019 года у «ГПМ Радио» был убыток, но в 2020-м ситуация кратно улучшилась, они лишь немного в минусе. План 2021 года — как минимум выйти в ноль и стать прибыльными. Также в планах развивать в регионах сетки вещания молодежных форматов Like FM, Comedy Radio за счет конкурсов и покупки региональных станций. Мы вполне можем побороться за первую позицию в стране на горизонте трех лет.

— Хотите обогнать Европейскую медиагруппу («Европа плюс», «Дорожное радио» и др.)?

— По крайней мере поконкурировать. Это нормальные амбиции — из второго в первые.

— Несмотря на кризис и сокращение доли радио в расходах рекламодателей, вы все же рассматриваете покупки региональных частот?

— Мы хотим присутствовать в крупных городах с университетами, где большой процент молодого населения. Где-то частоты для Like FM и Comedy Radio есть, и мы идем на конкурс, а где-то нет, и мы будем разговаривать с местными вещателями, чтобы эти форматы появились. Я сторонник того, чтобы это было не по франшизе, а была собственная станция. Франшиза — ненадежная история: сегодня она есть, но у владельца назавтра поменялась концепция — и мы у разбитого корыта. На эту программу деньги в бюджет холдинга на следующий год заложены.

— Вы собираетесь развивать систему рибейтов (возмещения затрат кинопроизводителям), что это значит?

— Мы обсуждаем с рядом регионов создание площадки для рибейтов. Но еще более перспективной я считаю ее для иностранных производителей. Пока для них существует проблема таможенной и визовой поддержки, чтобы завезти сюда оборудование, людей для съемок и т. д. Мы выбрали это направление как стратегическое и ведем переговоры с тремя мейджорами, включая Lionsgate, партнера «Централ Партнершип», и крупного латиноамериканского производителя, который вместе с нами хочет снимать в России фильм ужасов. Это перспективы для региона — создается инфраструктура, рабочие места, активизируется внутренний туризм и т. д. Но есть и еще момент: приезжая к нам, западные студии, как правило, приглашают наших специалистов, они учатся и перенимают технологии.

— Почему это важно в условиях закрытых границ?

— Открытие границ — вопрос времени. Да и мы здесь моментально все административные вопросы не снимем. Используем это время для системной проработки вопроса. А как только откроют — у нас все готово.

— «Газпром-медиа» планирует цифровую трансформацию. Что это значит?

— ТВ все еще самое охватное медиа, его доля в общих расходах на рекламу выросла в этом году впервые за 11 лет. Но если десять лет назад мы боролись только за рост доли, то сейчас ситуация изменилась. Молодая аудитория потребляет контент и рекламу в основном в интернете, где совсем другие возможности таргетирования. Обилие каналов коммуникации и информации ведет к перегрузу потребителя нерелевантной рекламой и ненужным контентом.

У нас есть контент во всех форматах, инструментарий по таргетированию и данные о пользователях — эта комбинация подводит к тому, что мы должны превратиться в фабрику по производству адресного контента и рекламы. У зрителей и рекламодателей есть запрос на пользовательский контент, и мы работаем над созданием таких каналов распространения информации. Молодой продвинутой аудитории нужен ресурс с вертикальным коротким видео по типу stories в Instagram или TikTok, но с универсальными возможностями монетизации. То есть помимо донатов и рекламы там в идеале должен быть e-commerce. Плюс там должен быть удобный пользовательский интерфейс для производства видео и включения аудиопродукта, естественно, легального.

— Какие проекты уже есть?

— У нас уже есть несколько продуктов в формате вертикального видео, и мы ведем переговоры с Тимуром Бекмамбетовым, в том числе обсуждаем производство его screenlife-сериалов (формат, действие в котором происходит на экране электронного устройства.— “Ъ”) для Premier.

Обновленный Rutube, по которому в ближайшие дни завершим сделку и станем 100% владельцами («Газпром-медиа» выкупает 50% сервиса у Александра Карманова.— “Ъ”), ориентирован на другую аудиторию. Там будет и профессиональный, и любительский, но более длинный контент. Потребление пойдет в основном по рекламной модели.

Среди других направлений мы работаем с подкастами, изучаем возможность инвестирования в производство игр, ведь игры и производство сериалов в сценариях, продакшене, базовых механиках — очень похожие процессы, поэтому мы с ведущими разработчиками в стране обсуждаем партнерство.

— На что еще опирается стратегия холдинга?

— Мы рассматриваем эти новые направления как элементы экосистемы: они могли бы достроить нашу систему производства и распространения контента и дополнят традиционный бизнес, потому что, я уверен, россияне будут продолжать смотреть телевизор.

Еще одно направление нашей деятельности — данные, их аналитика, нейронные сети и искусственный интеллект. Мы боремся за внимание и время каждого пользователя, и точность попадания в него без нейронных сетей просчитать сложно. Мы планируем создать центр нейросетей.

Таким образом, ускорение и улучшение производства профилированного контента, работа с данными и нейросети лежат в основе нашей цифровой трансформации, цель которой — создание платформы персонализированного контента и маркетинга.

— Как нейросети будут работать на практике? Допустим, для зрителя, который сидит перед телевизором и смотрит ваш канал, или зрителя, который пришел на фильм вашего производства в кино?

— Нейросети начинают работать задолго до того, как зритель собирается что-то посмотреть на ТВ или в кино. Они помогают увидеть скрытые закономерности за счет анализа большого количества факторов и предложить зрителю именно ту передачу, которую он захочет посмотреть, и тот фильм, который подходит именно ему. А делается это за счет обучения на основе знаний о людях, которые уже смотрели эту или похожую передачу или фильм и им понравилось. Это называется обучающая выборка, то есть набор характеристик зрителя, которому понравилось. И мы ищем похожих среди тех, кто не смотрел.

Другой пример: у нас есть огромная база фильмов, сериалов и телепередач. Мы знаем, как их смотрели и сколько денег каждый продукт собрал. Анализируя эти данные, можно на старте предсказать, какие комбинации актеров и сценариев будут наиболее выигрышны, и таким образом делать более качественный контент. Не гениальный, ведь творцов не заменит ни одна нейросеть, но нейросети помогут в поддержании стабильно высокого среднего уровня продукта.

Нейронные сети помогают сделать даже любительский контент красивым и качественным или провести автоматическую модерацию, фильтруя ненормативную лексику. Наконец, нейросети, обученные на распознавание голоса, способны создавать автоматические субтитры для фильмов и шоу. Что значительно ускорит процесс и сократит сроки на этот этап постпродакшена.

— Как будет развиваться Premier?

— Мы прорабатывали различные сценарии, рассматривали покупку других онлайн-кинотеатров и в итоге решили, что Premier будет домом российского кино и российских сериалов и нет смысла приобретать кого-то еще. В 2021 году мы начнем продавать рекламу на Premier, потому что пользователю нужны все возможности: и подписка, и покупка, и просмотр по рекламной модели.

— Зачем рассматривалась покупка других сервисов? Вы хотели увеличить долю рынка, расширить библиотеку?

— Мы хотели купить время. Мгновенно увеличить долю рынка. Можно было сделать это быстро, купив большой онлайн-кинотеатр и соединив его с Premier, или развивать Premier и бороться за меньшую, но постепенно растущую долю.

— Концепция «дома российского кино» конкурирует со Start, в котором холдинг владел 26%,— он тоже сфокусирован на русском контенте. Почему не стали объединять усилия со Start?

— Premier конкурирует не только со Start, но и с другими сервисами. Над производством для Premier работает много творческих команд, контент разнообразен, и мы покупаем контент на внешних рынках, то есть «дом российского кино» не отрицает того, что там могут быть и иностранные фильмы, просто подавляющее большинство наименований должно быть российским. Ну и мы в принципе отказались от покупки, посчитав математически вложения и сроки окупаемости.

— Как вы видите новую реальность, в которой производители контента на ходу меняют систему дистрибуции? Warner в следующем году выпустит все фильмы одновременно в кинотеатрах и в онлайне, с онлайн-премьерами экспериментируют и отечественные кинопроизводители. Для «Газпром-медиа» кино — существенная часть выручки. Готова ли компания на подобные ходы?

— Сокращение «окон» или их отсутствие в больших премьерах — это эволюционные изменения в результате пандемии. Но мы к этому не готовы из-за пиратства. В кинотеатре собирался большой бокс-офис, поскольку все отечественные премьеры мы защищали на 100%. Если параллельно премьера состоится в онлайне, где контроля, как в кинотеатрах, где товарищи ходят с лазерными указками и требуют выключить телефон, нет, то премьера появится на пиратских площадках. Если маркировать контент, можно это оперативно выявлять и гасить. Мы сейчас эту технологию опробуем.

— Говорят, что сейчас, по мнению правообладателей, крупнейшим видеопиратом вместо «Яндекса» стал Telegram. Вы согласны?

— Проблема такая есть, но Telegram же не видеосервис, он просто отправляет вас к видео. «Яндекс» тоже был главным пиратом, и мы обо всем договорились. Уверен, что через шаг и с Telegram все решим.

— Кстати, как принималось решение о разблокировке Telegram Роскомнадзором в июне 2020 года?

— Мы с вами говорим про процесс или про результат? Результат отличный, сервис легален, и у государства к Telegram нет претензий. Но путь к этому результату был долгий, где у каждого были свои роли. Я считаю, что Роскомнадзор свою роль в этом процессе сыграл. А результатом я абсолютно удовлетворен.

— Помимо пиратства есть и нежелание кинотеатров брать в прокат фильм, который можно одновременно посмотреть в интернете.

— В ближайшие пару лет одновременные онлайн- и офлайн-премьеры российских фильмов все равно произойдут, и кинотеатры увидят, что это не наносит ущерба их бизнесу, потому что пойти в кино и посмотреть фильм дома — абсолютно разные развлечения. В кинотеатр люди наряжаются, покупают кока-колу, попкорн; это семейное событие. Эти истории будут дополнять друг друга, тем более сейчас заполняемость кинотеатров только 25% из-за пандемии, остальные 75% могли бы посмотреть кино онлайн.

— В этом году крупнейшая сделка в онлайн-видео — партнерство «Национальной медиа группы» (НМГ) и Netflix. Планирует ли «Газпром-медиа» отвечать на нее чем-то — может, партнерством с Amazon?

— Нужно развивать то, в чем ты хорош. Мы хороши в производстве качественного контента, юмористических сериалов и развлекательных программ. Если нам будет сделано коммерчески выгодное и лестное предложение, мы согласимся. Но ходить и стучать в дверь Amazon — не вижу в этом перспективы. Насколько я знаю, НМГ с Netflix много лет вели переговоры, и финальных договоренностей мы не знаем, а по прошлой работе могу сказать, что дьявол всегда в деталях.

— «Газпром-медиа» обсуждает с Netflix продажу контента?

— Netflix интересуется несколькими нашими продуктами, которые пока в производстве, и один из принципиальных для нас пунктов, который будет обсуждаться,— что у креативной команды должны сохраняться права на территории своей страны. В таких переговорах два момента важны: цена и что с правами. Netflix приходит ко всем с предложением: все права мне, тебе — деньги. Но для производителя это тяжелая утрата, творцы любят свои сериалы как деточек и хотят иметь возможность дополнительной монетизации.

— Какие сделки вы планируете на будущий год?

— Мы всегда ведем поиск креативных команд. Все мы стареем, а зритель наш молодеет и появляется новый, для этого нужны понимающие сценаристы и режиссеры. Возможно, в 2021 году в зоне производства контента мы какие-то небольшие приобретения совершим. Совершенно точно будем покупать команды и стартапы в области цифрового развития. У нас есть интерес к производству подкастов, игр и блогерским площадкам, эти направления будем систематизировать.

Жаров Александр Александрович

Личное дело

Родился 11 августа 1964 года в Челябинске. В 1987 году окончил Челябинский медуниверситет, в 2006 году — юрфак Академии госслужбы. До 1996 года трудился анестезиологом и реаниматологом в Челябинске.

В 1997 году — обозреватель, заместитель главного редактора московского журнала «Семейный доктор: практические советы по медицине». С 1998 по 1999 год — советник председателя правления РИА «Вести». С 1999 по 2004 год был пресс-секретарем Минздрава, затем — помощником и пресс-секретарем премьера Михаила Фрадкова. С 2006 года — заместитель гендиректора ВГТРК. В 2007–2008 годах — директор департамента пресс-службы, информации и протокола правительства. С 2008 года — заместитель министра связи. С мая 2012 года — руководитель Роскомнадзора. 24 марта 2020 года назначен гендиректором АО «Газпром-медиа холдинг».

Награжден орденами Почета, «За заслуги перед Отечеством» IV степени, Александра Невского. Кандидат медицинских наук, тема диссертации — «Пропаганда здорового образа жизни». Женат, шестеро детей.

АО «Газпром-медиа холдинг»

Company profile

Основан в 1998 году для управления активами в СМИ, которые на тот момент принадлежали концерну «Газпром». Основные активы получил в 2001–2002 годах от компании «Медиа-Мост». В настоящее время холдинг управляет эфирными телеканалами (НТВ, ТНТ, ТВ-3, «Пятница!», ТНТ4, «Матч ТВ», 2х2, «Суббота»), тематическими телеканалами группы «Ред Медиа» и «ГПМ Матч», оператором спутникового ТВ «НТВ-Плюс».

В «Газпром-медиа» входят производители ТВ- и киноконтента, включая «Киностудию КИТ», Comedy Club Production, Good Story Media, 1–2–3 Production и др., кинодистрибутор «Централ Партнершип» (партнер Paramount в России), онлайн-видеосервис Premier, 11 радиостанций («Эхо Москвы», «Авторадио», Comedy Radio и др.), издательства «Семь дней» и «Медиа Пресс». Рекламные возможности холдинга продвигает сейлз-хаус «Газпром-медиа».

Основной акционер — АО «Газпромбанк». По данным отчетности банка, за первые три квартала 2020 года консолидированные доходы медиахолдинга снизились на 3% и составили 65,3 млрд руб.

Интервью взяла Анна Афанасьева

По материалам: kommersant.ru

Похожие статьи

НАПИСАТЬ КОММЕНТАРИЙ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены (обязательно)