«Даже крупный бизнес сидит в окопе»

«Даже крупный бизнес сидит в окопе»

«Даже крупный бизнес сидит в окопе»

В июне группа «Соллерс», вынужденная адаптироваться к уходу своего ключевого партнера Ford из легкового сегмента в России, объявила о кадровых перестановках, объяснив их подготовкой к «глобальной трансформации бизнес-модели». В чем будет заключаться эта трансформация, как теперь строится работа с Ford и общих проблемах российского авторынка, “Ъ” рассказал глава совета директоров, основной акционер «Соллерс» Вадим Швецов.

— Вы заранее знали о планах Ford уйти с российского рынка или были поставлены перед фактом? Как в итоге удалось все-таки заключить специнвестконтракт (СПИК) с правительством?

— Объявление Ford для нас оказалось неожиданным, не буду этого скрывать.

Ford с 2014 года управлял развитием нашего совместного предприятия, поэтому его решение было большим сюрпризом. Стоило достаточно больших усилий убедить руководство автоконцерна все-таки изменить решение и остаться в РФ с наиболее конкурентоспособным и высоко локализованным продуктом Ford Transit: исходно предполагался полный уход.

Мы понимали, что, согласно политике регуляторов, на российском рынке смогут остаться и иметь господдержку — что критично для любого производителя в России — только высоко локализованные продукты. Продажи Ford Transit были успешными на фоне остальной линейки СП, но недостаточны по объемам для того, чтобы заняться его дальнейшей локализацией по новым требованиям. При этом с УАЗом он хорошо конфигурировался, особенно в части крупных элементов — как трансмиссия, моторы, что и было основным фокусом новой политики по локализации. С точки зрения свойств продукта они были одинаковы, и решения, которые применяются на Ford Transit очень нужны для нового УАЗа. Здесь возникает синергия между продуктами УАЗа и продуктами Ford, поэтому мы объединили инжиниринговые усилия для соответствия требованиям регулятора.

— Еще до заключения соглашения с правительством продукция УАЗа частично входила в другой СПИК — вашего СП с Isuzu, который теперь должен быть пересмотрен. Что будет с этим партнерством?

— Проект с Isuzu, который действительно начинался по времени раньше, нам тоже интересен. Но планы Isuzu по объемам достаточно маленькие: концерн не обладает амбициями крупного игрока, не планирует стать лидером или даже занять значимую долю на рынке. Они очень хороши в том, на чем фокусируются: на нише средних грузовиков, которая растет на фоне увеличения объемов интернет-торговли. Но в случае с Isuzu мы не говорим об объемах, которые могут как-то изменить существующий ландшафт. А вот Ford Transit может.

Поэтому было логично, с точки зрения бизнес-целей, нам прийти к конфигурации, что лучше, интереснее развивать синергию УАЗ с Ford. Взаимодействие УАЗ и Ford Transit лучше с точки зрения экономики, сервиса — это более успешное рыночное предложение. Transit достаточно премиальный бренд в сегменте LCV и среди иномарок занимает лидирующую долю, а УАЗ — бренд, работающий в лоукост-сегменте. Теперь клиент сможет получить комплексное предложение.

— Каковы ваши обязательства по СПИК?

— Достаточно жесткие. Государство, особенно в сегменте легких коммерческих автомобилей, выставило очень сложные, тяжело достижимые требования, которые описаны сейчас в 719-м постановлении правительства. Раньше все-таки промышленная сборка больше была ориентирована на локализацию интерьера, экстерьера автомобиля, сейчас акцент на ключевые технологии: на шасси, на элементы шасси — использование локальных двигателей, трансмиссий, подвески можно долго продолжать. Поэтому объем производств критичен с точки зрения окупаемости инвестиций. Мы в итоге получили кооперацию между двумя-тремя брендами, и, например, трансмиссия и двигатель в наших будущих продуктах для Isuzu, Ford, УАЗ будут одинаковы.

— Какие еще операции будут локализованы?

— Продукты, которые мы сейчас в рамках СПИК производим, уже высоко локализованы: и Ford, и УАЗ. Transit локализован на 60%, потому как выполнены все требования так называемой второй промсборки. Дальше вопрос исполнения новых требований, которые заложены 719-м постановлением.

— Сколько баллов вы набираете по новой системе подсчета локализации в рамках СПИК?

—В соответствии с нашими обязательствами мы наберем 5,5 тыс. баллов, это самая высокая на сегодня планка для доступа к программам господдержки, а именно к госзакупкам. Очевидно, что у нас продукты ориентированные, в том числе на госклиентов, поэтому мы в перечне операций ориентируемся на то, чтобы к 2025 году должны набрать это количество баллов.

Уже понятно, что государство очень жестко будет регулировать вопросы, связанные с доступом к преференциям. С учетом того что у нас все равно государство влияет на спрос, только компании, которые выпускают совсем премиальные продукты, наверное, могут нейтрально относиться к этим баллам.

— Почему стратегия нового совместного бизнеса будет более успешной, чем судьба предыдущего СП?

— Стратегия СП в части Ford Transit и была успешной: это бренд номер один среди иностранных аналогов с точки зрения доли, с большим отрывом от конкурентов. Мы стартуем с этим продуктом не потому, что у нас есть какие-то мечты,— мы уже лидеры. На сегодняшний день просто нужно это лидерство закрепить за счет коллаборации с УАЗом и за счет увеличения спроса, в том числе через развитие цифровых решений.

— После Красноярского форума на рынке заговорили о смене вашей риторики: вы больше не высказываетесь вместе с другими традиционно российскими концернами о необходимости ужесточать требования для иностранных производителей, а делаете упор на необходимость развития информационных технологий для автопрома, в том числе телематики. С чем связаны такие перемены?

— Давайте начнем издалека. Прежде всего меняется модель потребления: автомобиль превращается из эмоционального в какой-то очень конкретный рациональный продукт. Мы это чувствуем по текущим продажам, по текущему кризису: сегодня рынок демонстрирует большую волатильность, и мы уже видим, что по итогам этого года продажи уйдут в минус до 3%. Дело даже не в том, что там мало или много господдержки,— дело в фундаментальных изменениях. Поэтому мы предполагаем, что в принципе нужно менять бизнес-модель и она должна строиться не на традиционных продажах автомобилей, а на продаже сервиса.

— Что именно в этом направлении планируется делать?

— Для нас важно не просто создавать сервис вроде стандартного контракта жизненного цикла, по которому автомобиль продается с запасными частями, ремонтом и возможностью сдать его в trade-in. Этого уже недостаточно для клиентов. Трансформация потребления будет означать, что нынешние клиенты полностью откажутся от владения: они будут покупать эмоцию только в те моменты, когда действительно ее захотят, а в большинстве случаев — все-таки очень рациональное решение задачи по перемещению из точки А в точку Б.

Москва в этом смысле самый удачный пример: здесь мы можем видеть, как новая транспортная мобильность стала частью повседневного обихода. Можно этого не замечать или просто начинать жить в этой парадигме. Мы просто осознали, что нет никакого смысла тратить силы на соперничество или конкурентную борьбу, нам самим нужно стараться выйти на другой уровень, следовать за желаниями потребителей и расширять ценностное предложение для них.

— Когда мы сможем увидеть подключенный УАЗ?

— Чтобы автомобиль был элементом экосистемы, он должен научиться генерировать информацию и принимать информацию. Для этого нужна так называемая телематическая платформа, которая позволяет «подключить» автомобиль и получать необходимые данные. Это критически важно для новых процессов по управлению парком, потому что если автомобиль не подключен, то в принципе им невозможно управлять извне.

Чуть меньше года назад мы начали создавать команду специалистов для разработки собственной телематической платформы. Она позволит осуществлять подключение автомобиля, а спектр передаваемых данных и сервисов на основе них будет варьироваться в зависимости от требований клиента. Скажем, для частной эксплуатации по модели каршеринга — это одни сервисы, для бизнеса — другие. Мы прекрасно понимаем, что, например, основная проблема на рынке коммерческих перевозок сегодня — это автономность каждого звена цепочки: есть водитель, есть груз, есть транспортное средство. Современные флит-менеджмент системы и телематические продукты позволяют соединять все эти элементы в единый полностью управляемый процесс, который будет гарантировать определенную экономику перевозки. Что касается физлиц, то там должны быть какие-то другие интересные вещи — вроде дистанционного запуска двигателя или возможности меняться автомобилями.

Осенью мы планируем представить результаты этой работы в автомобилях УАЗ. В целом же мы сегодня хотим продавать не конкретный УАЗ, Ford, Isuzu, а комплексное эксплуатационное решение с уже различными сервисами и платформой управления, которое позволит бизнесмену или индивидуальному предпринимателю взять любой нужный тебе продукт в пользование и получить ту экономику результата, которая необходима.

— Что лежит в основе вашей системы? Это российские разработки и технологии?

— Да, мы привлекли собственные команды программистов, которые разработали софт и алгоритмы. И нам здесь чуть проще: мы из индустрии и имеем прямой контакт со многими клиентами, понимая, чего они хотят. Электронные компоненты, которые позволяют системе работать, это в основном уже существующие решения, которые есть в каждом автомобиле: например, мы используем коммерческий профиль и расширяем функционал системы ЭРА-ГЛОНАСС. Есть и дополнительные устройства, которые разрабатываем мы.

Если говорить о том, какие микросхемы там установлены, то они очевидно из Тайваня и Китая. Но если будут появляться российские аналоги, мы с удовольствием воспользуемся.

— Реализация проекта призвана помочь и вашему логистическому бизнесу?

— Ключевое направление стратегии Lorus — цифровой экспедитор. И он, конечно, также будет использовать в своей деятельности IT-сервисы, которые сейчас разрабатываются в рамках группы. Есть также направление «Лорус-Автотранс», это, по сути, цифровой транспортный оператор, который сам выступает как владелец автопарка,— и здесь синергий с новыми разработками «Соллерс» еще больше.

— В ноябре вы вместе с совладельцами Globaltrans Константином Николаевым, Никитой Мишиным и Сергеем Мальцевым зарегистрировали «Новую логистическую компанию». У вас есть Lorus, зачем еще одна структура?

— Lorus в принципе занимается 4pl-логистикой, и у этой компании достаточно много подразделений. Есть подразделение, которое занимается, например, мультимодальными перевозками, потому что в рамках его стратегии есть контейнерный терминал на Дальнем Востоке. Мы выступаем элементом цепочки поставок из Дальнего Востока или через Дальний Восток в центральную часть России.

Но чтобы решить вопросы комплексного сервиса для конечных клиентов, нужно иметь синергию между терминалом и железнодорожным оператором, который является основой логистической компании. По сути, это возможность выстраивать модульные решения для конечных потребителей, которые позволят делать услугу быстро за счет более эффективного планирования. Эта комбинация между контейнерным терминалом и «Новой логистической компанией» дает возможность выходить на рынок с новыми сервисами для конечных клиентов.

— По нашим данным, были планы приобрести на рынке или взять в лизинг 700 фитинговых платформ, осуществлены ли они?

— Нет, у нас уже приличное количество платформ и достаточно приличная программа по дальнейшему развитию «Новой логистической», поэтому в принципе здесь у нас все идет согласно общему бизнес-плану.

— Как вы взаимодействуете с другими учредителями?

— В данном случае я являюсь инвестором в этот бизнес, и там есть партнеры, соответственно, есть стратегия развития «Новой логистической компании» как железнодорожного оператора. Компания работает со всеми участниками рынка, не только с нашим терминалом. Бизнес, связанный с нашим терминалом, составляет небольшой процент в общем объеме. Основное развитие с логистической точки мы собираемся дать рынку, выпускать лучшие сервисы и лучшие условия сервисов. Мы занимаемся этим совместно со всеми остальными инвесторами.

— В мае вы отошли от оперативного управления Ульяновским автозаводом, а затем и группой «Соллерс». В 2012 году на примере УАЗа вы говорили, что процесс управления перестанет быть интересен вам, как только компания исчерпает ресурс в создании альянсов. Этот момент наступил?

— Ресурс создания альянсов бесконечен, не это было главной причиной. Я ушел на более стратегический уровень. Компания нуждается в такой всеобъемлющей инновационной трансформации, потому что новые технологии и продукты требуют абсолютно нового подхода, и здесь структурами и бизнес-процессами традиционных корпораций добиться успеха невозможно. Поэтому, если есть цели, а у нас такие цели есть, по сути, создать сервис по новой транспортной мобильности, трансформацией необходимо заниматься мне самому, но все-таки на другом уровне. Я решил, что это правильно делать на уровне совета директоров. В формате операционной деятельности добиться результата, на мой взгляд, невозможно.

Поэтому я и поднялся над текущими задачами и расширил горизонты за счет того, что мы стали работать со стартапами, с венчурными фондами, ориентируемся на создание партнерских различных бизнесов и организаций, и это все требует другого подхода и с точки зрения стратегии корпорации. Конечно, мне помогает еще и то, что, если смотреть в целом на совокупность бизнесов, в которых я участвую, появились уже другие модели: есть достижения в логистическом бизнесе, есть развивающаяся IT-компания, и все это позволяет нам пересмотреть традиционные бизнес-процессы и в группе «Соллерс».

— В 2020 году УАЗ выпустит давно ожидавшийся автомобиль на новой платформе. Вы называли его «Русский Прадо» и говорили, что машина будет на платформе класса Toyota Land Cruiser Prado стоимостью около 1,5 млн руб. Что в этом автомобиле от Land Cruiser Prado?

— Если говорить про аналогии, то нам, конечно, хотелось сделать этот автомобиль на новой платформе очень надежным, а надежность бренда Toyota легендарна. Мы все-таки не хотим делать сложный автомобиль с какими-то хай-тек-решениями.

Большой сектор наших потребителей, в том числе и те, кому нужен сервис, лежит в плоскости того, что надежность, функциональность автомобиля, его размер, становятся наиболее важными потребительскими свойствами.

Это будет не только внедорожник на новой платформе, но и автомобили для сектора B2B — кузов пикапа или кузов грузовичка, нескольких модификаций. Мы уверены, что многие потребители иностранных машин готовы будут рассматривать российские автомобили, которые также отвечают текущему моменту по качеству, свойствам, цене.

Главная проблема УАЗа сегодня именно в том, что он не совсем отвечает сложившимся на рынке требованиям.

Мы должны новым продуктом все эти запросы реализовать.

— Что у вас сегодня с экспортом и есть ли планы расширения поставок? Может быть, за счет Ford Transit?

— Ульяновский автозавод активно развивает экспорт в дальнее зарубежье, самое растущее направление — Южная Америка. Туда активно идут поставки, но с точки зрения размера рынка объемы достаточно скромные. Нам тяжело выйти на большие объемы как нишевому игроку. Я думаю, что с новым продуктом шансов будет намного больше.

Что касается Ford, у них очень простой подход: хочешь экспортировать — продемонстрируй производительность, снизь уровень затрат. Глобально автомобили везде одинаковые и высокого качества, поэтому есть конкуренция между заводами. Сейчас, например, глобальное лидерство у Китая и Индии, которые демонстрируют успехи по снижению издержек и позволяют глобальному Ford больше заработать.

По сути, все зависит от локализации, потому что чем выше доля импортных комплектующих, тем сложнее конкурировать. Но главный фактор, сдерживающий экспорт из России,— малое число торговых соглашений, которые позволяют выходить на другие рынки без пошлин. То есть твои издержки должны быть столь хороши, чтобы перекрывать входную пошлину на иностранных рынках, это вызов для автопрома и одновременно стоп-фактор.

Поэтому пока нам достаются только открытые с точки зрения тарифной защиты рынки, где в основном не очень большое потребление. Здесь гораздо более интересный и перспективный путь развития — экспорт компонентов.

— У вас уже есть такой опыт?

— Да. Во-первых, Ford экспортирует достаточно большое количество изделий, в том числе из металла, на свои сборочные предприятия в Европе. Кроме того, мы начали очень серьезный проект с Mazda: производим двигатели на Дальнем Востоке и встроились в глобальные цепочки поставок концерна.

По готовому продукту действует много заградительных мер, по компонентам их меньше или вообще нет. Поэтому проникновение в экспорт через компоненты или через машинокомплекты для сборки — более простой, на наш взгляд, подход. Каждый большой рынок старается защититься и создать локальное производство у себя. Если рынок маленький, то высока конкуренция и очень небольшие объемы продаж.

— Вы подали заявку на корпоративную программу повышения конкурентоспособности (КППК)? Как вы оцениваете инструмент в части льготных кредитов под экспортные проекты?

— Подали от «Мазды-Соллерс» и от УАЗа. Сам инструмент интересный, но мы стараемся предложить правительству донастроить его для автопрома. Нам очень важна помощь в логистике, потому что страна большая, рынки далеко. Обоснованность помощи здесь очевидна. Также может быть предусмотрена поддержка технологий, НИОКР и омологации, что также необходимо для конкурентоспособности на внешних рынках.

Мы также надеемся, что ставка по льготным кредитам под экспортные проекты для тех индустрий, которые выпускают высокотехнологичную продукцию, все-таки будет ниже. Предложения по снижению ставки в 4,5%, которое сегодня есть в КППК, для нашей отрасли недостаточно. Мы бы хотели, чтобы оно было более ощутимым, и предлагаем применить тот же самый подход, что был когда-то у автопрома по инвестиционным кредитам, когда 90% ключевой ставки субсидируется.

— Как вы оцениваете перспективы российского авторынка?

— У российского рынка есть общесистемная проблема, которая, на мой взгляд, будет негативно влиять на его развитие. Это замедление роста реально располагаемых доходов. Пока здесь что-то не произойдет, рынок останется волатильным и роль регулятора будет очень большой. Очевидно, что вся индустрия будет обращаться за помощью в виде мер поддержки спроса, которые позволяют, условно говоря, каким-то образом повлиять на мотивацию человека покупать автомобиль.

Если вы посмотрите на динамику стоимости автомобилей, то здесь рост с учетом не только индустриальной инфляции, но и валютной. Весь автопром также очень сильно зависит от курсов валют, слабый рубль для отрасли — очень сложная экономическая задача. И локализация вопрос до конца не закрывает, потому что достаточно много технологий, лицензий и каких-то электронных компонентов, которые мы вынуждены из-за объемов рынка все равно импортировать. Это актуально и для российских, и для иностранных концернов на нашем рынке.

Сейчас продажи ушли в минус, и спасибо большое правительству, Минпромторгу, что оперативно отреагировали на статистику и перезапустили программу льготного автокредитования и льготного лизинга. Конечно, это повлияет положительно на динамику на рынке, и мы ожидаем некоторой стабилизации.

В коммерческом сегменте проблему составляет высокая стоимость денег: ставку по лизингу меньше 15% не найдешь, кредиты тоже достаточно дорогие. Также у нас очень слабое по сравнению с другими рынками выбытие старого парка: нет стимулов, которые заставляют владельца менять автомобиль. Даже с учетом trade-in стоимость нового автомобиля для многих очень существенна, и они отказываются от покупки.

И, конечно же, доходность — неважно у российских или иностранных производителей — низкая, потому что созданы высокие мощности. Я не думаю, что в ближайшем будущем ситуацию позволит изменить экспорт, потому что многие внешние рынки закрыты. Нам сейчас нужно работать в условиях сверхмощностей и экспортировать на очень маленькие, открытые рынки — мы там работаем, но этот тяжелый хлеб. Так что с автомобильным производством в России сейчас очень сложная комплексная проблема.

— Но вы сейчас планируете развивать новое СП с Ford именно в сегменте коммерческого транспорта, который еще быстрее реагирует на ситуацию в экономике.

— Вы правильно подметили, что рынок коммерческого транспорта сильно зависит от инвестиционной активности. Если действовать по старой парадигме, просто продавая, то для бизнеса это будет тяжело. CAPEX для всех все тяжелее и тяжелее поднимать, не только для малого и среднего бизнеса, но и для крупного бизнеса. Даже он сидит в окопе и особо старается не начинать обновление парка, притом что средний возраст машин — 10–12 лет. Для сравнения: за границей, если средний возраст коммерческого автомобиля достигает пяти лет, владеть им считается неэффективным. И это действительно так.

Если заработают механизмы, о которых мы говорили ранее, владение автомобилем в принципе будет не нужно, затраты будут идти с текущего потока только за сам транспортный сервис, что несет меньшую нагрузку. В принципе, это та бизнес-модель, которая позволит поддержать спрос в коммерческом сегменте. Если говорить про спрос со стороны государства, то они нам, конечно, помогут держаться на плаву, но фундаментально не смогут вывести из пике.

— Опасаетесь новой волны санкций?

— Опасаться или не опасаться — это философский вопрос. Очевидно, что все это нехорошо. Влияние, конечно, окажет, но чего гадать. Есть текущие задачи, клиенты, у них совершенно конкретные проблемы. Нужно думать о работе и работать, предлагая клиентам что-то новое, актуальное и интересное. Мне кажется в этом больше пользы, чем в беспокойстве о каких-то глобальных поворотах событий.

Швецов Вадим Аркадьевич

Личное дело

Родился 30 августа 1967 года в Череповце. Окончил Московский институт стали и сплавов по специальности «Электропривод и автоматизация промышленных установок и технических комплексов» (1992), получил степень МВА в бизнес-школе Нортумбрийского университета в Великобритании (2001). Начал карьеру на Череповецком металлургическом комбинате как начальник отдела по работе с молодежью. В 1993 году стал коммерческим директором, а затем — генеральным директором ЗАО «Северсталь-Инвест», в 1997 году — директором по сбыту ОАО «Северсталь». С 1996 по 2000 год являлся депутатом гордумы Череповца. В 2002 году был назначен на пост первого заместителя гендиректора «Северсталь-групп» и генерального директора ОАО «Северсталь-Авто» (в 2008 году компания переименована в «Соллерс»). В 2012–2019 годах — генеральный директор ООО УАЗ. В июне 2019 года избран на пост председателя совета директоров ПАО «Соллерс». Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.

ПАО «Соллерс»

Company profile

Основано в 2002 году, до 2008 года носило название «Северсталь-Авто». Занимается производством и распространением автомобилей и двигателей. В группу «Соллерс» входят ООО «Ульяновский автомобильный завод», ОАО «Заволжский моторный завод», ООО «Соллерс—Дальний Восток». С 2011 года действует совместное предприятие Ford Sollers, с 2012 года — Mazda Sollers. Основным акционером компании является Вадим Швецов. В 2007 году он выкупил у собственника «Северстали» Алексея Мордашова 49,35% «Северсталь-Авто», в настоящее время господину Швецову принадлежит 68,9% акций «Соллерс» через ООО «Эрфикс», остальные акции находятся в свободном обращении. Генеральный директор компании — Николай Соболев. Председатель совета директоров — Вадим Швецов. Штаб-квартира компании находится в Москве. Выручка в 2018 году — 39,5 млрд руб., чистая прибыль — 46 млн руб. Продажи за 2018 год — 41,4 тыс. автомобилей.

Интервью взяла Ольга Никитина

По материалам: kommersant.ru

Похожие статьи

НАПИСАТЬ КОММЕНТАРИЙ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены (обязательно)